Как мордовский холдинг «Талина» завоевывает любовь столичных инвестбанкиров

 «Через несколько месяцев стало ясно, что рассчитаться по долгам не удастся, — вспоминает Бирюков. — На МПК было введено внешнее управление, и мы попросили республиканские власти разрешить нам его выкупить». С девятью менеджерами он учредил одноименную госкомпании МПК «Атяшевский» фирму в форме ООО. Взяли в аренду сохранившееся в рабочем состоянии оборудование и начали общую реконструкцию комбината. Продукцию продавали в основном в Москву, оттуда же и пришла помощь. Осенью 1999 г. столичное правительство выделило республике на модернизацию «Атяшевского» бюджетную ссуду 17 млн руб. под 15% годовых (средняя по рынку ставка тогда составляла 55-60%). Расплатились, как всегда, продукцией. В 2001 г. менеджеры МПК завершили выкуп предприятия.

Долго руководить своим комбинатом Бюрикову опять же не пришлось. В том же году его назначили замминистра сельского хозяйства Республики Мордовия. Административный ресурс оказался очень полезен. Уже в мае по постановлению местного правительства началось создание холдинга «Мордовский бекон». К «Атяшевскому» присоединили разорившийся свиноводческий совхоз — его традиционного поставщика. Бирюков говорит, что, применив прежнюю схему — конкурсное управление, «Мордовский бекон» выкупил совхоз на деньги МПК. В том же 2001 г. был куплен еще и Саранский МПК, а в следующем — Торбеевский. Тогда же ООО «МПК “Атяшевский”» выиграло конкурс московского правительства на участие в программе поставок сосисок в детсады и школы. Под нее было выделено из бюджета 19 млн руб. Всего под четверть ставки рефинансирования (тогда 23% годовых). Потом программу пересмотрели, поставлять сосиски поручили московским производителям, но создать новые цеха мясокомбинат все же успел.

ДЕШЕВАЯ ЗЕМЛЯ

В 2003 г. Бирюков уволился из министерства и вернулся в Атяшево. И вовремя. Хотя модернизация производства шла полным ходом, присоединенные полуразвалившиеся хозяйства и свинофермы тянули экономику группы назад. Коллеги-собственники засомневались в перспективах и решили, оставшись наемными менеджерами, продать Бирюкову свои паи — «в счет договоров займа».

Группа разрасталась, и в том же году была учреждена УК «Талина». Она занялась скупкой земли. «Не было бы счастья, да несчастье помогло», — рассказывает Бирюков. «Мордовский бекон» создавался, чтобы обеспечивать свои МПК сырьем. Компания купила свинарник в соседнем селе Алово, где Бирюкову пообещали продать окрестную землю для утилизации навоза и выращивания кормов. Но обещание осталось лишь обещанием, и в результате пришлось возить навозную жижу за десятки километров.

Теперь, начиная новые проекты, «Талина» для начала скупает или берет в аренду всю доступную землю в округе: паи колхозников, муниципальные угодья. 40 000 га в Мордовии, около 12 000 га — в Нижегородской, 10 000 га — в Саратовской и еще 10 000 га — в Ульяновской области. По подсчетам главного редактора интернет-проекта «Индикаторы рынка земли» Алексея Борисенко, только в Нижегородской области компания могла потратить до 180 млн руб. Впрочем, Бирюков говорит, что покупал землю «по договорным ценам». Владельцам паев компания предлагала кроме оплаты еще и натуру — несколько центнеров зерна, сено по себестоимости, вспашку приусадебных участков каждый год. Многие соглашались.

В соседние регионы «Талина» отправилась вслед за московскими гигантами. Свинокомплекс в Белгородской области собрался тогда строить один из крупнейших импортеров мяса — «Мираторг». Группа «Черкизово» Игоря Бабаева занялась свиноводством в Липецкой и Тамбовской областях. «Мы всегда смотрели, что делает Бабаев, и часто шли вслед за ним», — признается Бирюков. В 2006 г. он собрался строить в Нижегородской области свинокомплекс на 250 000 голов, колбасный завод мощностью 41 000 т в год и комбикормовый завод (объявленные инвестиции — $175 млн). В Саратовской области запланированы комплекс и завод по убою и переработке свинины мощностью 25 000 т в год (вложения — $170 млн). Теперь еще и в Ставрополье запланирован комплекс с бойней на 25 000 т мяса в год ($395 млн).

«Холдинг действует стратегически верно, — считает директор Института аграрного маркетинга Елена Тюрина. — Выходит в дефицитные по свинине регионы, где получит преимущество». В общем объеме заявленных сельскохозяйственных инвестпроектов (около $5,9 млрд) планы «Талины» выглядят «весьма внушительными» и превосходят по размеру проекты большинства прочих игроков. Сегодня на рынке Приволжского ФО доля холдинга составляет 2%. К 2012 г. она может вырасти до 10%, а в целом по России — до 2,5%. Но бурный рост породил другие проблемы. В один прекрасный день Бирюков обнаружил, что управление «Талиной» стало сбоить.

ПОНЯТЬ КОНСУЛЬТАНТА

Бирюков с самого начала решил собрать разрозненные активы под крылом одной прозрачной структуры с внятной стратегией. Для юридического due diligence была нанята Baker & McKenzie, для стратегического планирования — Strategica. И тут выяснилось, что доморощенные менеджеры просто не понимают предложений консультантов. Нужны были новые кадры. В 2006 г. на должность гендиректора «Талины» позвали Николая Григорьева, руководившего до этого «Кубаньсахаром» (входит в «Альфа-групп») и курской группой «Агрохолдинг».

Первым делом хозяин поинтересовался, чего хочет новый менеджер. «Хочу купить Tyson Foods (крупнейший в мире производитель мяса и мясопродуктов. — )», — ответил тот. Непосредственность и амбициозность Григорьева произвели должное впечатление на Бирюкова. Два бизнесмена быстро нашли общий язык, договорились о планах, разграничении полномочий и даже заключили джентльменское соглашение о будущей опционной программе для менеджмента, которая будет запущена в этом году. На программу планируется направить до 10% капитала группы. «Мне нужен был амбициозный до сумасшествия проект, — комментирует Григорьев. — Рост на 15% в год меня не интересовал».

Многое нужно было менять немедленно. Отчеты группы по РСБУ выглядели благополучно. Все дело было в особенностях российского учета, позволяющего «замазывать» чуть ли не любые убытки. Но реальность не обманешь: по итогам 2006 г., признается Бирюков, «Талина» ушла в минус примерно «на несколько миллионов рублей». «В компании был кризис, — рассказывает Григорьев. — Задолженность росла, маржа и операционная прибыль падали». Однако в 2007 г. новые менеджеры вывели «Талину» в прибыль уже и по МСФО. Они ожидают, что это подтвердит аудит за 2006-2007 гг., который проводит PwC.

Пока «Талина» все еще развивается за счет займов, успешно используя региональные залоговые фонды, созданные из объектов госсобственности для кредитования сельского хозяйства. Однако долговая нагрузка холдинга уже дошла до уровня 5,4 к EBITDA (у «Дымова», по оценке Номос-банка, этот параметр составляет 5,1, у группы «Черкизово», по оценке ING, — 5,3). «Пора сказать “до свидания” банковским кредитам», — резюмирует Григорьев.

В НОВОЙ УПАКОВКЕ

Чтобы провести юридическую реструктуризацию, «Талина» обратилась в фирму «Пепеляев, Гольцблат и партнеры». «Мы не столько улучшаем понятную структуру группы, сколько выстраиваем ее по видам деятельности, чтобы сделать привлекательной для инвесторов не только ее саму, но и отдельные проекты», — рассказывает руководитель корпоративной практики юрфирмы Антон Рогоза.

Параллельно «Талина» затеяла ребрендинг. «Компанию нужно было вырвать из регионального небытия», — говорит член европейского совета директоров группы Neims Николас Коро. На маркетинг было выделено около $15 млн. Первая волна телерекламы обошлась группе в конце прошлого года в $1,7 млн. В итоге, по данным Capital Research Group (аффилирована с Neims), «Талина» вошла в сотню самых узнаваемых компаний России. А ее торговые марки оказались в первой пятерке по популярности в Поволжье, в десятке — в ЮФО и среди первых пятнадцати — в СЗФО.

Разобрались и с марочным разнобоем. Теперь нижний сегмент закрывают продукты под брендом «Деревенский дворик» (цена — до 100 руб./кг), средний — «Атяшево. Standard» (150-250 руб./кг), премиальный — «Атяшево. Premium» (свыше 500 руб./кг). Более точное позиционирование позволило работать с большей наценкой. По словам Григорьева, маржинальность «выросла на 100%».

PwC разработала для «Талины» систему оценки действий менеджеров по ключевым показателям, привязанным к личному и командному успеху. С июня в систему грейдов включено три уровня управления: гендиректор, члены правления, руководители предприятий и ключевых департаментов. Григорьев получил грейд А, директора департаментов — 2А (зарплата на уровне 180 000 руб. в месяц). Их компенсации выросли в среднем вдвое, рассказывает Григорьев.

НА МОСКВУ!

В августе «Талина» планирует получить сертификаты менеджмента качества (ISO 9001) и пищевой безопасности (ISO 22 000) в Moody International. С такими сертификатами ее продукция станет более конкурентной в российских сетях. Олег Гончаров, директор по работе с инвесторами компании «Тандер» (сеть «Магнит»), рассказывает, что в 2007 г. продукция «Талины» была представлена примерно в 20% магазинов сети, в основном в Поволжье и ЦФО, но в будущем география покрытия увеличится. По словам Оксаны Токаревой, представителя Metro Cash & Carry, продукция «Талины» занимает не слишком существенную долю на полках магазинов Metro в Нижнем и Рязани, но идут переговоры о расширении ее присутствия. В начале нынешнего года марки «Атяшево» появились и в «Седьмом континенте».

«Талина» не замахивается на очень большую долю рынка. «Мы хотим быть федеральным брендом, а это, в моем понимании, по 4-10% в каждом регионе до Урала», — прикидывает Григорьев. Перед частным размещением акций, намеченным на зиму, Григорьев планирует поглощение небольшого предприятия с мощностью производства до 1000 т мясных продуктов в месяц. Ориентировочная цена вопроса — 700-800 млн руб. Газпромбанк, выступающий консультантом частного размещения, готов осуществить под него бридж-финансирование этой покупки. Затем группа выпустит дебютные облигации и намерена купить сравнимого с ней самой игрока. «Тогда мы сразу попадем в высшую лигу, — уверен Григорьев. — И в отличие от конкурентов — на самом хорошем росте».

smoney.ru